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全面预算管理系统告诉你:全面预算管理有哪些薄弱环节?
编辑:山东鼎龙卓越信息科技云南11选5   发布时间:2019-05-27

云南11选5全面预算管理通常旨在反映公司在某一时间段所有生产和业务活动的财务计划。如果公司的综合预算管理做得好,就一定能达到有效的监控评估、企业资源的高效利用、及时预测和管理公司经营风险、提高企业战略管理能力的目的。全面预算管理系统总结出有关预算管理的常见问题:

1.缺乏重视:参与者都没把它当回事

大多数年度综合预算管理参与者采取应对态度,总是认为这是小组分配的任务,与其实际工作无关。

2.无格局观:手心中没有一盘棋

全面预算管理的前提是战略管理和业务规划。它要求管理者,尤其是第一领导者,首先要具备行业环境、竞争对手和自己职位的优势和劣势。应明确了解战略、目标、发展道路、资源和获取途径,以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等。如果领导者对公司的这一盘生意没有谱,显然是无法把全面预算管理系统运用好,只能是走形式了。在这方面管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡(战略地图)等战略分析工具。

3.关联性差:战略和业务规划脱节,缺乏系统的思考能力

这反映在战略和业务规划之间缺乏明确的因果关系,或者业务规划不注重发展战略,而只注重公司的短期目标。如果你仔细想想,年度业务规划和发展战略之间没有联系。目标没有联系,路径没有联系,评价没有联系。这样的预算显然不是一个真正的全面预算。

4.两线作战:业务与预算是两套班子

业务与预算是两套班子,两线作战,业务运作过程中资源不足时再来找资源,找不到就搁浅。像这样没有资源保障的业务规划往往是空话,是没有意义的。可见,任何业务规划必须配置相应的资源,一把手必须懂得推动某项业务,计算其投入与产出,这样才能避免业务或管理上的空谈。

 

业务和预算是两个团队,两条战线,在业务运作过程中资源不足时才会找到资源。没有这种资源的商业计划往往是空的,毫无意义的。可以看出,任何业务规划都必须分配相应的资源。第一个领导者必须懂得如何促进某项业务,并计算其投入和产出。为了避免商业或管理辞令。

5.不会分解:缺乏将战略转化为行动的能力

云南11选5一般来讲发展战略必须分解为长中短期目标、路径,且要细化为年度经营目标,要落实到具体的行动,通过预算层层分解,成为年度指标、季度指标、月份目标,落实到每个业务单元的日常经营上。

总的说来,必须将发展战略分为短期和长期目标和道路,并将其细化为年度业务目标。必须将其落实为具体行动,并通过预算细目,使其成为年度目标、季度目标和每月目标。执行到每个业务单位的日常运作。

 

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